如何讓你的員工不僅是為錢而戰(zhàn)？

    安然、泰科、世界通信公司。公司丑聞和道德災難正在摧毀美國經(jīng)濟，現(xiàn)在是時候冷靜的反思一下了。這些災難有什么共同之處？我們認為，在對經(jīng)濟激勵的國度以來是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中后期和80年代，有一種管理思想開始出現(xiàn)，該觀點認為企業(yè)領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點后來被稱為金融化，實現(xiàn)股東價值最大化稱為流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對他的質疑無異于異端邪說。
這種觀點具體到公司環(huán)境就變成于員工進行基于業(yè)績的經(jīng)濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業(yè)績，從而提升公司的業(yè)績。哈弗商學院的學者布里安霍爾（Brian Hall)和南加州大學的學者凱文墨菲(kevin Murphy)研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀90年代初，只有不到10%的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70%。
    然而，批評者指出，許多高層管理人員由于短期業(yè)績而等的豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價酬薪一起了媒體個公眾嘩然，可即使如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續(xù)。華爾街日報在三月中旬報道稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30%，這僅是經(jīng)濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經(jīng)濟激勵。事實上，有證據(jù)表明這些獎勵可激發(fā)更好的業(yè)績和生產(chǎn)率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做Meta分的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯(Sara Rynes)和他的同事做出了總結：對員工個人進行經(jīng)濟激勵平均能提高其業(yè)績和產(chǎn)生率各達42%和49%。
但這些收益時候代價的。我們關注的是經(jīng)濟激勵產(chǎn)生了意想不到的后果。經(jīng)濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對于工作的內在興趣有什么影響？

三個重要的風險
   幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲的殘肢。為了提高產(chǎn)品質量和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計劃，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家里帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然后“找到”這些殘肢以賺取獎金。
    這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業(yè)績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯.施韋澤(Maurice Schweitzer)和他的同事研究表明，當人們因事先目標而獲得匯報時，他們更可能做出不道德的行為，例如通過夸大其業(yè)績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾延森甚至表示，通過作弊的方式賺取獎金一如將半成品裝箱發(fā)貨或扭曲報表數(shù)據(jù)以超越分析師的預期一以極高稱為許多公司的通常做法。
    如果攢在高額的經(jīng)濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報時，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然后說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普通，以至于心里學家卡羅爾塔維斯(Carol Tavris)和埃利奧特阿倫森(Elliot Aronson)最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經(jīng)濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業(yè)績。當經(jīng)濟激勵基于業(yè)績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得不到不同的報酬。都鐸研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數(shù)，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養(yǎng)活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業(yè)中的地位。在2004年谷歌的拉里？佩奇(Larry Page)和謝爾蓋布林(Sergey Brin)創(chuàng)建了‘創(chuàng)始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家格雷戈林登(Greg Linden)表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒有拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
經(jīng)濟激勵的第三個風險在于減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾(Mark Lepper)和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個游戲。接著，研究人員開始為游戲的贏家提供獎品。后來他們不再提供獎品時，參加者便不再玩游戲了。最開始只是一個有趣的游戲，可是提供了獎品以后，這個游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們隊某個人物的內在興趣可以被一個強大激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華德西(Edward Deci)和理查德瑞安。